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SAP是怎样炼成的

更新时间:2014-10-16 15:35:19点击次数:2281次字号:T|T
本篇文章的目的是:   1、探究SAP是怎样炼成的,来思考这种炼成模式我们是否能复制?   2、如果不能复制,我们哪些能借鉴,哪些需要我们自己探索新的模式?   一、德国造   德国造,这是品牌。   其实,...
本篇文章的目的是:

  1、探究SAP是怎样炼成的,来思考这种炼成模式我们是否能复制?

  2、如果不能复制,我们哪些能借鉴,哪些需要我们自己探索新的模式?

  一、德国造

  德国造,这是品牌。

  其实,我们对真实又了解多少。其实,我们对我们身边又了解多少。想想我们提起山东、山西、浙江、广东、上海、河南、新疆、内蒙、东北,你们脑海中第一印象是什么?这个印象真的是真实的吗?

  想想一件商品,如果分别是日本造、美国造、英国造、法国造、俄罗斯造、印度造、以色列造、埃及造这些国家的名字,你们脑海中第一反应印象是什么?是的,我们对我们身边、对我们所感知的其他国家尚且如此,又何况其他国家对我们的印象。

  这也就是为什么很多中国服装厂商要去欧洲买一个不知名的小裁缝铺,然后打上英国牌子/法国牌子/意大利牌子,并且打上创始于18XX年。

  启示:可能中国软件也需要到以色列、硅谷设立研发中心,然后杀回中国....

  二、德国制造

  德国的制造业发达,世界瞩目。

  德国人就连旅行都要做好计划和预约。

  传闻德国人做菜都要各种小计量工具。

  所以PDCA为驱动的ERP、计算机自动化的ERP,这样的企业经营土壤必然要需求并催生ERP软件。在这样环境下锤炼出来的现代制造业管理软件,在制造业管理功能上的必然是深刻的。

  想想SAP四位创始人皆出身于IBM德国公司,皆为博士,有技术高手有销售高手有企业管理高手,大多身居高管。在IBM时候,他们就已经开发了 企业业务软件并销售给了客户,并取得了良好的客户好评。他们知道这是有价值有需求有买单的金矿。于是他们从IBM离开独立创办公司。当然,他们的信心也来 自,有一家大客户,在他们IBM的时候已经打点好了。这家大客户就是英国普内门化学工业公司。他们购买了IBM大型服务器,他们也购买了荷普他们在IBM 德国公司开发的应用软件。荷普现在他们自己独立创办公司了,当然应用软件还得他们持续维护。所以有了大客户,而且是跨国大客户,有了订单,有了大型服务器 可以使用,这样的天时地利人和,为啥不创业呢?

  但中国并没有这样的文化土壤和环境。

  我们的人民群众顾客、老板、员工缺乏PDCA的精神,说过的话可以不算,就连签过的合同都可以一撕两半。

  我们的制造业也不发达。就连撑起中国制造名气的江浙制造、粤闽制造,也大多是小蚂蚁集群制造、犹如蒙古铁骑一样闯荡全球搞批发商城/物流运输/零售小卖店。

  就连我们购买财务软件,其首要目的是做账报账,而非主要用作企业经营管理。

  启示:但我们也有我们自己的特色需求,那就是,我们人多。所以哪里人多,哪里就需要计算机自动化。也就是说,我们最需要窗口类型业务处理软件,意思就是人多、流量大、数据量大、计算工作量大的业务场景。

  三、美国咨询

  从古希腊崛起的西方哲学从一开始就是逻辑、实验、计量、论证。从泰勒崛起的现代企业管理从一开始就是实验、计量、论证、改进、计划、分配、核算。

  企业经过几代人的经营,已经进入资本+上市公众公司+职业经理人的模式。这种模式也催生了商学院、MBA的需求。这种模式也催生了企业外脑、专业的独立的咨询公司。

  SAP在欧洲,主要以计算机软件为开路先锋。而SAP在美洲,却是以业务咨询、企业变革为先锋。咨询公司讲究模型讲究体系套路,美国大型企业也 需要体系,更需要将体系落地为一套固化的可控的系统。这样供需双方一拍即合。咨询公司也需要落地,也需要扩展新的业务收入。所以咨询公司为企业管理开路, 顺便代理SAP软件进行销售与实施,还把自己的企业管理模型内嵌到SAP软件中,SAP软件因而也更提升了自己软件功能的价值。

  想想我国,大多企业在第一代创始人手里,职业经理人还不存在,当然也不需要外脑和独立的第三方咨询公司。当然在这种环境下,大多咨询公司并无太多生存空间,于是各种牛鬼蛇神都打着咨询公司的名义产生了,于是咨询业被做烂了。我们走不通这条路了。

  启示:我们可以变形走,做轻量级咨询,让业务人和业务人对等交流业务提升,然后顺便把软件落地实施植入。所谓的轻量级咨询,就是设立企业管理研 究院,研究企业最佳实践模型,然后把模型内嵌到软件中。并且做各种最佳实践模型的品牌传播、售前渗透、高级实施渗透。研究院的咨询顾问充当大型ERP销售 项目的售前顾问、高级实施顾问,并且这样也能正向循环探知实际,持续改进最佳实践模型。

  四、世界500强

  SAP因为发源于IBM、IBM大型服务器、跨国企业客户,所以一开始就是高价格、高品质、高品牌。因而客户大多是世界500强。SAP进入中国,也是跟随世界500强企业进入中国而附带进入中国。

  中国企业刚刚成长,刚刚打开眼界看世界。要做大,要成为世界500强,要成为跨国公司,要走向海外。于是,世界500强就成为了中国长大企业的标杆和模子。不知道世界500强是怎么回事,就只能奉若神明的跟着做。于是,SAP在中国的一段美好岁月就开始了。

  但,中国人越来越多的开眼看世界了,经历了出国潮、MBA潮、外企潮,也渐渐明白了世界500强的门道。尤其在全球移动互联网的大潮中,就连世界500强都发蒙了。中国人蒙古式的横冲直撞模式反而更显灵活了。世界500强逐渐走下神坛。

  启示:标杆效应对于传统型企业好使。移动互联网效应对于新锐型企业和焦虑型企业好使。有这两个杀手锏也可以通吃客户。

  五、License模式和代理模式

  SAP自己做业务平台,自己做肥肉行业的产品解决方案。

  SAP在每个大洲也设立研发中心,以备做该大洲的大型客户,以及该大洲的特色的行业解决方案。

  但SAP大多数情况下本身并不做最终客户,而是通过招募、培训、考核认证来纠集一大批销售商、实施商、服务商、定制开发商。先从国际级合作伙伴开始,再逐步分层到本地区级合作伙伴。具体的每个客户的细节事、烂事,都让合作伙伴搞定。

  SAP拥有品牌、拥有产品、拥有平台。所以SAP卖产品卖License即可,而且为了可持续性收入,还通过把控品牌与产品,强制每年收服务 费,如合作伙伴解决不了的问题,可以联系SAP研发中心来解决。而且SAP并不自己和最终客户去收每年的高昂服务费,而是通过合作伙伴来收。羊毛出在羊身 上,合作伙伴只能从最终客户身上收。如果缴不齐服务预算,就不能当SAP合作伙伴了,而且连服务返点奖励也没有了。

  启示:在这点上我国企业软件商都学的比较好,大多发展渠道商来搞销售、实施、服务支持、开发定制。而且从渠道商身上赚钱。也逐步开始做到每年强制收服务费。随着软件的复杂性,盗版也逐步减少(盗了也不会用),所以License收入也在逐年提高。

  六、总结:我们如何做到年收入百亿的企业软件商

  1、品牌:到以色列、硅谷设立研发中心或并购,然后杀回中国

  2、产品:聚焦窗口类型业务处理软件,意思就是人多、流量大、数据量大、计算工作量大的业务场景

  3、溢价与议价:设立企业管理研究院,研究企业最佳实践模型,然后把模型内嵌到软件中。并且做各种最佳实践模型的品牌传播、售前渗透、高级实施 渗透。研究院的咨询顾问充当大型ERP销售项目的售前顾问、高级实施顾问,并且这样也能正向循环探知实际,持续改进最佳实践模型。

  4、客户:标杆效应对于传统型企业好使。移动互联网效应对于新锐型企业和焦虑型企业好使。有这两个杀手锏也可以通吃客户

  5、License收费模式:大力发展合作伙伴(销售、实施、培训、服务支持、定制开发)

  最后启示:现在我们看看这5招,好像我国各个企业软件商都在用了,但仍然活的很苦逼。想收入过百亿、毛利过50%这种神仙日子仍然是白日做梦。 只不过谁在hold住金主、肥肉行业谁过的还好一些、还活的长一些而已。总的来说,SAP发家的因素已经不存在或不稳固了,SAP模式已经不值得我们再梳 理和学习(也就是说,我这篇文章以上总结都是无用的,没有利用价值,你看完傻逼了吧,哈哈)。

  新的形势下,互联网公司是我国企业软件商学习的标杆。因为互联网公司资本风投驱动,直接做最终消费者、直接做信息汇合平台、直接做行业业务,羊毛出在狗身上,都有成功模式。

  现在有一些企业软件商正在逐步尝试做最终消费者软件,让消费者信息和企业信息连接在一起。

  还有一些企业软件商直接跳入行业,利用自己掌握的信息技术做新锐的行业商,直接做业务,和自己过去的客户做直接竞争对手,而非做工具软件。

  还有一些企业软件商做信息平台,把消费者关心的信息、企业之间关心的信息进行汇合连接。

  还有一些企业软件商等着互联网企业进行深度行业整合时做合作甚至做并购离手。




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